「日本経営学会 2016年秋」

日本経営学会 2016年秋に参加しました。

この学会の発表は、企業のケーススタディーを集積し、共通因子を検索し、現在の
企業状況に至った背景要因を検索していました。(学問としては、社会洞察による古典的な理論から出発する方法もある。)

企業の戦略レベルの経営者は、経営学の大まかな流れと現状はふまえておく必要がありま
す。

加えて、経営学会から、海外企業が成功している事例等の共通項を見出し、一般化し、平
易な言葉で例をつけて、発信する事ができれば、日本の経済発展に有益でしょう。

「日本の経営戦略の現状と今後の方針」

今日の話を簡潔にまとめると以下の通りです。
① 1980年代
各企業は自社企業が持つ特殊な技術で競争していた。(資源ベース論)

② 1990年代
各企業は自社を多角化して、自社の経営資源を組み合わせて競争していた。(コアコンピ
テンス論・ケイパビリティ論)

③ 1990年後半から2000年代
各企業の自社の経営資源が硬直化し、競争力を失った。理由は、おそらく、自社企業単独
の系列化やグループ化では経営資源の種類の拡大に限界があるため。(今の日本の状況)

④ 今後の日本・現在の米国
特色のある経営資源を持つ多業種の企業が集まり、イノベーションを起こして経済を活性
化する。(ダイナミック・ケイパビリティ)

理念的な話は、以上です。

熱狂的な顧客を巻き込んでみるといいと思います。
「日本のイノベーション戦略について」

ユーザーによるイノベーションの創出と市場支配の発表を参照してます。

「背景」
イノベーションは日本の産業の興隆に必須である。イノベーションは、日本においては企
業の開発部門が主体であったが、海外では商品のユーザーを巻き込んだイノベーションという新しい在り方が出現している。
今回は、そのプロセスと方法を説明する.

「顧客から生まれるイノベーションの流れ」

① 企業が商品やサービスを顧客に販売する。
② 顧客に商品に対する要望が生じる。
③ 多業種にわたる熱狂的な顧客が集まり、商品(新・旧)について討論する。
(こんなのいいな、あったらいいなという感じ)
④ 多業種の顧客がそれぞれの専門的な経営資源を出し合い新商品やプラットホームを形成す
る。
⑤ 新部門として事業化。

以上の流れです。

「実行に移すためのポイント」
問題になるのは、③④です。
・ 討論する場所については、ネット、会議室、ファンの集い等にして、企業が用意する。
・ 中心的な価値を形成し、商品のアイデアを出す。
・ 参加メンバーについては、人数が多いと議論がまとまらないので、中心は多業種の数名(
会社の人も含む)として、協力者が周りにいる形とし、必要に応じて協力を求める。
・ 参加メンバーの該当企業と担当企業に出資(資金と時間)を募る。
以上です。

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プロフィール

服部 泰輔

Author:服部 泰輔
初めまして。服部 泰輔と申します。
本研究所は、日本の社会問題の 解決策を提案する政策研究所です。

本拠地は、愛知・岐阜になります

現在の日本では、高齢者向けの福祉を中心に拡充しつづけた結果、
教育・家族・労働者向けの予算は先進国の最低水準となっています。
また、大学の予算(科学研究予算)も減額が続いています。

これは、将来への投資を限界まで切り詰め、高齢者福祉に充てている末期的な状態と言えるでしょう。

さすがに、
この状況を放置しつづけると、
日本は破綻してしまいます。

将来的には、政党を立ち上げ、専門家・学識者で構成された政党を作りたいと考えています。

ですが、最終目的は社会の修復ですので、手段にはあまりこだわらずに状況に応じて柔軟に考えていきます。

気が向いたら、ご協力いただければ幸いです。

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